Governare una famiglia è come governare un regno, Michelle de Montaigne

Oggi governare impresa familiare?

Carlotta Pasqua, 3 generazione famiglia, comunicazione e marketing, guido AGIVI

Vogliamo sfatare alcune credenze sui passaggi generazionale, scontro diretto e aperto, per stimolare il dialogo e sottolineare alcuni punti chiave. Iniziamo a pensare il passaggio generazionale come sinergia generazionale: processo con un inzio e una fine, che non si esaurisce in un giorno o mese, ma abbiamo anni di convivenza generazionale, ma la parola adatta è SINERGIA, le generazioni a confronto complementari e sinergiche l’una con l’altra.

Daniela Montemerlo, Docente (Strategia delle aziende familiari)

Alcune caratteristiche demografiche (AIDAF) da azienda che censisce aziende familiari sopra i 50 milioni, per il vino censisce aziende familiari sopra i 10 milioni, che sono il 50%.

Le aziende familiari vitivinicole, rispetto agli altri settori, hanno attraversato meglio la crisi, redditività operativa superiore alle azienda familiari, hanno migliorato più degli altri settore, il rapporto fra reddito fin netto e EBITDA (capacità di ripagare il debito).

Le aziende familiari vitivinicole sono molto familiari, un maggior controllo vero, più longeve degli atri settori.

Più numerose in seconda e terza generazione 27,7% delle aziende sopra 10 milioni fam sono in terza generazione, con una media del 19%.

Perché tante aziende nel vitivinicolo sono familiari? C’è un DNA familiare specifico nel settore vitivinicolo.

3 elementi di DNA:

– orizzonte temporale di lungo termine delle aziende familiari

– senso della storia, imprenditore si ricorda le sue origini, desiderio di tramandare la storia alle generazioni successive, nel settore del vino particolarmente forte

– si approfondiscono le radici e si ramifica, gli imprenditori familiari tendono a sviluppare relazioni profonde, con i collaboratori, con i concorrenti, con il territorio,

Come far si che questo DNA diventi fattore di successo?

Le sfide:

1) la storia non deve diventare una gabbia. Nelle az familiari eccellenti la storia viene attualizzata e reinterpretata dalle generazioni successive, nei casi di insuccesso non si è capito bene la visione del fondatore, pensare a cambiamenti che le mantengano al passo con i tempi.

Processo di costruzione dei piani strategici, pensando alle radici

ATTUALIZZARE LA TRADIZIONE

2) CRESCERE INSIEME concentrarsi su quello che è la parte preponderante, crescita di generazioni diverse fianco a fianco. GENERATIVITA’, governare una famiglia, un regno, dove chiunque sviluppa una sua identità; spesso ci si concentra sulla crescita dei giovani, in realtà la sinergia nasce dai senior che devono essere consapevoli di dover crescere anche loro. Lavorando insieme. Chiedendo come stanno crescendo i nostri figli.

3) Ci si concentra sui rapporti fra generazioni diverse, un’altra grande sfida è la relazione dentro una stessa generazione.

La relazione fraterna può diventare un CAPITALE FRATERNO che aiuta ricambio da genitori a figli, i fratelli spesso fanno squadra, sviluppano strategia più complesse, spirito collaborativo che poi aiuta a crescere la generazione successiva.

Nel governare l’azienda bisogna darsi qualche struttura, rafforzare la struttura organizzativa, qualche organo collegiale, rafforzarsi con qualche processo di gestione strategica: una delle trappole delle aziende familiare è il non darsi struttura e essere lenti nell’agire.

E’ importante coltivare la maturità di genere: consapevolezza del tuo stile ma senza assolutizzarlo, imparando dallo stile degli altri per una complementarità benefica.

Stefano e Alessandro Perini (quarta, quinta generazione, Cantine 4 Valli) più rami familiari.

Come mantenete gli equilibri, i ruoli? Siete preparati all’ingresso dei giovani in azienda.

La nostra azienda è quello che abbiamo ereditato, stiamo cercando di insegnare il rispetto per gli altri e per il lavoro degli altri, ci confrontiamo sui risultati ma non interveniamo nei lavori degli altri. Siamo in 12 familiari e in casa nostra: 1+1 fa 3.

Come hai ereditato questa passione, come ti sei preparato? Il mio percorso è stato non scontato, esco dal liceo scientifico e la nostra azienda aveva già equilibri ben consolidati. Mio padre sosteneva le mie idee, una passione era la medicina e una il vino, lui mi disse di leggere due libri : la Città della Gioia e La sotria di Angelo gaja. Io son rimasto folgorato dal mondo del vino. Tre anni di Università poi Torino, pensando di entrare in azienda, ma non mi sentivo pronto, credevo che la nostra azienda non avesse bisogno di me. Nel 2011 sono entrato in azienda di famiglia, dopo un anno mi hanno cambiato un ruolo.

Il processo decisionale? Siamo spesso in riunione, ultima novità della nostra organizzazione per CONDIVIDERE.

DONATELLA CINELLI COLOMBINI E VIOLANTE

Azienda femminile, con personalità molto forti. Come siete complementari?

Non ero convinta che Violante dovesse venire in azienda, volevo che realizzasse i suoi sogni, mio nonno diceva: ci son tre modi per rovinarsi, l’agricoltura, le donne, il gioco.

Son contenta cje Violante abbia preso questa decisione, decisioni che richiedono che il soggetto possa prendere le redini, certe caratteristiche psicologiche, decisa, fantasiosa, assertiva. E’ un cambio generazione molto lungo, la fase di passaggio è lunga. Si prepara il figlio in questo ruolo, entrare nell’azienda dei genitori non è una buona cosa. Se è protetto diventa presuntuoso, se lo brontoli diventa frustrato. L’AGIVI potrebbe diventare incubatore di nuovi manager, se i figli destinati alla successione di azienda si assume anche il ruolo di tutoraggio di rampollo altrui.

Violante: io ho imparato molto in AGIVI. Ho guardato questo mondo piano piano mettendomi davanti a una scelta. Ho fatto il master dell’OIV. Un altro bagaglio accanto, facevo parte del Lions, con obiettivi di service, di gruppo, gestendo questi piccoli gruppi di ragazzi, ho imparato tante cose, ad esempio parlare in pubblico. Ho avuto l’opportunità di fare un’esperienza lavorativa da Chiara Lungarotti. Io voglio mantenere la tradizione, ma portare nuove ventate, nuovi clienti.

PRIMO E SILVIA FRANCO, Nino Franco

Complementarietà con stile maschile e femminile.

Sul ponte di comando con me ci sono solo donne: io mi illudo di comandare e loro lasciano che io mi illuda.

Fra me e mio padre il cambio e poi fra mio padre e me. Non era il lavoro che volevo fare, l’ho dovuto fare perché ero l’unico maschio di famiglia. Quando sono entrato in azienda, mio padre era uno forte e se batteva il pugno sul tavolo dovevi eseguire. Il mio ingresso in azienda è stato complicato, poi ho capito che volevo dire la mia, il vero passaggio generazionale quando mio padre è morto.

Silvia non era prevista, la quarta generazione serve alla terza a vedere un futuro.

Silvia Franco: leadership femminile?

Mio padre dice che ha una cerchia di donne in azienda. Io ho iniziato 8 anni fa dopo aver studiato interior design poi ho capito che dovevo fare una scelta. Ero molto giovane, ho cominciato a crearmi un mio percorso di crescita durante il mio percorso lavorativo, facendo corsi di sommelier, master e l’esperienza, la possibilità di girare il mondo occupandomi delle vendite. Lavorare in un azienda dove la figura di riferimento è sempre stata quella maschile non è semplice. È importante riconoscere le proprie capacità sia come donna che lavoratrice e capire cosa possiamo imparare da chi ci ha preceduto.

Molte persone che mi hanno vista crescere rendono ancora più particolare la mia sfida.

La vostra sfida principale per il futuro? Lasciare spazio ai giovani che arrivano e dedicarsi anche ad altro. Arrivare ad un successo personale

5 dicembre 2014

di Elena Mazzuoli